基本因素，即员工的可持续绩效，胜任力掌握、获取岗位的相关经验，以及与公司价值观和领导力期许的匹配度，这些是员工想要在公司内快速发展需要满足的基本条件； 

加速因素，这包括员工的可调动性以及跨职能部门，跨地域的经验等因素； 

 合适的机会，也就是将员工个人发展与公司发展需求相匹配，这就需要合适的机会， 或许是更高的职位，更大的管理职责，新项目领导等等。当员工的胜任力、经验都满足其进一步发展的条件时，还要看公司是否能够提供这样一个新的发展平台。

自2015 开始，我们开始就这个模型与员工进行沟通，沟通工作主要在新员工培训及制定员工IDP 时进行。职业规划模型不仅清晰地将员工职业发展的必要因素提炼出来，而且能够使得员工有一个更加广阔的视角，在工作中扩展自己的思路。比如，做培训工作的HR 可以考虑做其他人力资源相关的工作，如组织发展、员工发展等等，通过这种方式来增加自己经验的广度。这对员工来说也是一件有意义的事情，他们可以在自己的IDP 表格中有更多的选择。

战略规划做完了之后，做现有人员的盘查，即战略规划定了后要核定现有的人员。然后预测人力资源的供给和人力资源需求，要想达成战略规划，看看需要多少需求和供给。

影响供给的因素有现有人力资源预期值、劳动力市场和社会政策。

需求是市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育培训和劳动力稳定。之后是人员的净需求。基于人员净需求做出规划，要执行计划，目标与政策的匹配。

规划里有晋升有补充有培训开发有储备有职业发展。

实际上人力资源规划的过程就把人力资源所有职能模块的工作都做完了。

如果劳动力过剩的话，要辞退或者不再续签劳动合同或者做劳务输出或者提前退休，或者缩短工作时间。

如果劳动力短缺，可以加班，可以补充或者培训，提拔，工作再设计，借调。最后是执行反馈。